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Jun 01, 2023

Transition énergétique : réaliser des projets d'investissement dans les délais et dans les limites du budget

Les principaux porteurs de projets explorent des relations plus collaboratives et gagnant-gagnant avec les entrepreneurs. Par Jason Housh, Nir Feinstein, Grant Dougans et Michael Short Brief C'est un problème récurrent

Bref

Les principaux porteurs de projets explorent des relations plus collaboratives et gagnant-gagnant avec les entrepreneurs.

Par Jason Housh, Nir Feinstein, Grant Dougans et Michael Short

Bref

Il s'agit d'un problème récurrent qui déconcerte de nombreuses équipes dirigeantes. Les grands projets d’investissement dans les domaines de l’énergie et des ressources naturelles dépassent généralement le budget et prennent du retard, ce qui érode considérablement les rendements. De 2015 à 2019, par exemple, les projets d’investissement pétroliers et gaziers en amont et intermédiaire ont subi un retard moyen de 2,5 ans et un dépassement de coûts moyen de 17 %.

Alors que le risque de récession mondiale a suspendu de nombreuses décisions d’investissement, la transition énergétique imminente déclenchera une vague de dépenses sans précédent au cours de la prochaine décennie dans les infrastructures d’énergies renouvelables, les bâtiments économes en énergie et les transports propres. L’Agence internationale de l’énergie prévoit que les dépenses d’investissement consacrées à la transition énergétique atteindront entre 3 000 et 5 000 milliards de dollars par an d’ici 2030, soit deux à quatre fois les dépenses actuelles. Le calendrier exact de ces investissements dépendra des approbations et du financement des projets. Mais la pression supplémentaire résultant de toute augmentation des dépenses risque de submerger les entreprises qui gèrent des projets d’investissement et de mettre les projets en danger.

Les recherches de Bain montrent que les entreprises du secteur de l'énergie et des services publics (propriétaires de projets) et les entrepreneurs en ingénierie, approvisionnement et construction (EPC) s'accordent sur la nécessité de repenser la gestion des projets d'investissement à grande échelle (voir Figure 1). Au lieu de s’efforcer de minimiser les coûts, ce qui se retourne souvent contre les grands projets, les principaux propriétaires de projets explorent des relations plus collaboratives et gagnant-gagnant avec les entrepreneurs. En fait, une majorité d’entrepreneurs voient une opportunité de réduire les coûts de 5 à 10 % en relevant les principaux défis auxquels sont confrontés les grands projets énergétiques.

Les propriétaires et les entrepreneurs conviennent que les prévisions des estimations de coûts sont souvent erronées. D’après notre expérience, ces prévisions sont souvent déconnectées des informations essentielles sur les coûts des projets. Une planification irréaliste laisse aux équipes de projet une fenêtre de réussite étroite, augmentant ainsi le risque de dépassements de coûts et de retards. Cela crée à son tour des relations conflictuelles entre les équipes travaillant dans l’écosystème du projet. Par exemple, de nombreux propriétaires établissent un calendrier de projet qui ne tient pas suffisamment compte des différences de productivité et des contraintes de main-d'œuvre spécifiques au site, qui sont courantes. En conséquence, les entrepreneurs sont incapables d’exécuter le plan tel qu’écrit et ont du mal à s’adapter aux conditions changeantes (voir Figure 2).

La transition énergétique est susceptible d’augmenter la taille et la variété des projets d’investissement en plus du volume, ce qui aggravera la tension. Une gestion efficace dans ces conditions nécessitera une approche plus globale. Les porteurs de projet tournés vers l'avenir commencent à examiner l'ensemble de la chaîne de valeur de livraison du projet à la recherche d'opportunités d'amélioration des performances, depuis l'identification du site jusqu'à la mise en service de l'actif. Ils cherchent également à établir des relations plus collaboratives avec les nombreux intervenants et entrepreneurs impliqués dans toutes les phases d'un projet. Certains testent des contrats gagnant-gagnant qui permettent de surmonter la spirale négative résultant d’une stratégie trop étroitement axée sur la réduction des coûts et sur des attentes de performance éloignées de la réalité. Enfin, les dirigeants ajoutent des talents et des capacités dans les fonctions de support critiques pour aider à obtenir des permis, acquérir des sites et améliorer les communications avec le public et les clients.

Mais la mise en œuvre du changement sera difficile. Les propriétaires et les entrepreneurs considèrent toujours qu’un pourcentage important de leurs engagements sont égoïstes. Les entrepreneurs sont près de deux fois plus susceptibles de percevoir l’une ou les deux parties comme égoïstes (voir Figure 3). Les propriétaires et les entrepreneurs ne sont pas d'accord sur la répartition équitable des risques et des récompenses dans les projets, et moins d'un sur cinq décrit leur modèle d'engagement comme collaboratif.

Les grandes entreprises du secteur de l’énergie et des ressources naturelles peuvent bénéficier d’avantages considérables en développant une approche plus intégrée et collaborative de la gestion des projets d’investissement. En plus de réduire les coûts et d'améliorer les délais de livraison, cela améliore la transparence et la prévisibilité, améliore la précision des délais et crée un environnement propice aux rendements optimaux. Cinq lignes directrices peuvent aider les équipes de projet à s’engager sur la voie d’une meilleure performance.